4月12日，卡特彼勒全球副总裁、(中国)投资有限公司董事长陈其华到华菱湘钢交流考察，据他透露，华菱湘钢通过与卡特彼勒深化战略合作，获得了卡特彼勒全球超大型挖掘机(374/390机型)工程机械用钢50%以上的市场份额。《中国冶金报》记者了解到，2017年前3个月，华菱湘钢平均每月为卡特彼勒供应超大型挖掘机工程机械用钢数量达1万吨。

　　4月14日，华菱衡钢具有自主知识产权的高端产品———热采套管(HS90H)首次在新疆地区下井，得到客户高度认可。该产品是华菱衡钢针对稠油高温热采特殊工艺要求研发出来的，在350摄氏度高温环境中具有很高的强度和良好的密封性。

　　而这些，只是华菱集团深入推进供给侧结构性改革，重塑企业竞争实力的“冰山一角”。

　　当前，随着去产能的深入推进，钢材市场供大于求的矛盾得到一定缓解，钢铁行业步入健康发展的“窗口期”，也赶上了国家振兴实体经济的机遇期。接下来，钢企该如何把握好发展方向呢?全面创效、加快创新、不断改变———这是华菱的选择。

　　创效才是硬道理

　　对于企业来说，创效才是硬道理。抓住机遇，提升盈利水平，是2017年华菱的头等大事。“现在公司上下都在为实施‘三年振兴计划’而努力。该计划每年都设定了一个盈利目标，很有挑战性。”华菱总经理易佐告诉《中国冶金报》记者。

　　在华菱，几乎每个办公室的墙上都张贴着“三年振兴计划责任分工表”。据悉，华菱从上至下已经把“三年振兴计划”进行了层层分解。集团高层与湖南省国资委、各子公司班子成员与集团、各子公司纷纷签订责任状，聚焦产量与效益两大关键点，将指标细化到主体厂和主管部门，做到“层层签订责任状，人人头上有指标”，在实行过程中做到“强激励、硬约束”，对未完成年度计划任务70%的员工，直接予以免职。2月份以来，因为工作不到位，突破了公司红线和底线，华菱涟钢对一炼轧厂、210转炉厂、采购部、炼铁厂4家单位开出3张共50万元的罚款单。

　　除了提升主业运营效率，华菱还着力在降低资产负债率上下功夫，以降低财务成本，提高盈利能力。华菱旗下子公司华菱钢铁在2016年实施了重大资产重组，目前已获得了证监会的批文，正在办理资产交割。按照重组方案，重组完成后，华菱将着力做精、做强钢铁主业，调整负债结构，降低资产负债率。同时，据《中国冶金报》记者了解，华菱目前正与有关商业银行就市场化债转股进行商谈，已有所进展，如若债转股成功，将进一步帮助华菱降低企业杠杆率，使集团的资产负债率降至65%左右。

　　华菱在盘活各类资源创效方面也大有可为。据华菱战略发展部负责人介绍，华菱一方面将对集团闲置资产或非战略意义资产制订系统的处置方案，进行有效盘活利用；另一方面将对集团产业板块进行梳理和归并重组，提高钢铁全产业链竞争力。2016年，华菱物流、金融、贸易等多元产业板块的营业收入占集团公司总收入比例提升至36.59%。今年前两个月，多元产业板块实现利润3.38亿元。

　　当前，华菱还正在全力推动“三供一业”(供水、供电、供气、物业管理)分离移交，分离企业办社会职能。目前，华菱湘钢已完成水、电分离改造移交，华菱涟钢、华菱衡钢正按计划推动相关工作。据不完全统计，社会职能移交后，每年可减轻企业负担3.1亿元左右。

　　创新带来更大市场

　　加强技术创新、产品创新、商业模式创新协同，在当前消费需求升级的过程中争取更多的客户和市场，是华菱在供给侧结构性改革过程中着力做的“加法”。

　　近期，《超级工程》在央视热播，华菱也借此提升了知名度，在诸如港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔LNG(液化天然气)项目、上海中心大厦、超级LNG船等超级工程建设过程中，处处有华菱产品的身影。这些超级工程对材料供应商的要求都非常严苛。例如，亚马尔LNG项目要求钢板在零下50摄氏度的低温环境下保持良好的冲击韧性，并要求在使用、切割过程中不会出现变形和裂缝现象。

　　对上游供应商来说，下游用户的需求升级意味着产品和技术的同步升级。为此，华菱把研产销一体化、营销服务体系建设和精益生产作为集团三大体系建设重点，面向国内外高端市场和客户需求进行技术创新和产品研发，针对降本提质增效的难点展开技术攻关。比如，华菱湘钢研发的止裂钢板EH40/EH47主要用于大型集装箱船的主甲板、舷顶列板、舱口围板等关键部位，是目前船用结构钢板的最高级别；华菱衡钢X100Q海洋工程用管目前为国内独家生产；华菱涟钢在210-2250生产线稳定生产3毫米和4毫米规格的极限规格耐磨钢，实现最薄规格耐磨钢在国内生产的突破等。今年，华菱构建了几十个研产销项目，前两个月重点品种钢销量达到93.2万吨。

　　在商业模式创新上，华菱各子公司内部已建成了以MES(制造执行系统)为核心的生产制造和以ERP(企业资源计划)为核心的业务管理信息系统，形成了以市场需求为导向、按订单组织生产的产销衔接体系。目前，华菱正在积极利用自身拥有的电子商务公司、综合型物流集团以及商业保理公司等资源，将电子商务、物流仓储、供应链金融等有机结合，以快速响应客户个性化需求，形成具有自身特色的竞争优势。

　　此外，为增强企业内部活力和竞争力，华菱还全面推行项目制管理，为大众创新搭建平台。目前，集团上下确立的跨部门、跨单位、跨层级的攻关项目有5000多个，这些项目一部分是根据战略目标分解的，还有很多是全员发动、群策群力的结果。

　　改变带来价值提升

　　“做为客户创造价值的综合产品服务商”是华菱的经营理念。如何为客户创造价值?“就是发现‘痛点’，改变模式，为客户提供包括定制化研发、智能化制造和个性化服务等在内的整体解决方案，与客户形成供应链上的共生共赢关系。”华菱战略发展部负责人说。

　　比如，船企传统的采购模式是待钢板被运到后，根据船体不同段位的需求对其进行分选、切割、堆存、组配。在这个过程中，经常会出现因某一段位缺少其中某个规格的钢板而拖延造船工期的情况，一些早已交货的钢板也会被闲置数月，这就导致了船企原料库存积压、造船效率低、造船周期延长。瞄准船企这一“痛点”，华菱湘钢按船企生产制造需要，实现分段集结配送交付。这需要钢厂对炼钢、轧制、中间工序、船检、仓储、补单、集结装船全流程进行整合优化，并按交货期进行全程时限管理。虽然对钢厂来说增加了很多工作量，增大了工作难度，但降低了船企库存，加快了资金周转，并避免了传统模式因尾量缺失而造成的生产延误。

　　“按照船板分段配送生产的模式，今后还可以在钢结构、桥梁、工程机械等领域开展同样的按用户生产和制造需要进行配送交付、‘零缺陷’交付，提供全规格、全品种配套服务的定制配送服务。”华菱湘钢宽厚板厂员工对《中国冶金报》记者说。

　　为满足用户对汽车安全性的更高追求，华菱安赛乐米塔尔汽车板公司开发了“一体成形门环”技术，并引入了供应商先期介入(EVI)服务机制，参与汽车早期设计环节，帮助客户缩短研发时间、降低白车身重量和成本，并优化产品性能，最大限度地为客户创造价值。

　　在激励模式上，华菱将员工收入与劳动贡献、工作效率紧密挂钩，让奋斗者得实惠。2016年，华菱不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距达6倍；职工收入与绩效挂钩，同类型、同岗位的员工，与业绩挂钩部分的收入差距可达40%。文化和制度的改革让群众力量凝聚，人心思进。

　　通过这一轮的振兴发展和提质增效，华菱的目标是到2019年实现销售收入1400亿元，实现利润总额超50亿元，最终将华菱建设成为钢铁主业竞争优势突出、多元产业协同发展的大型国有产业投资控股集团，使其初步具备冲击世界500强的条件。