编者按

　　2014年，全面深化改革元年。这一年，经济运行处在合理区间，经济结构调整出现积极变化，深化改革开放取得重大进展，人民生活水平提高，国民经济发展进入新常态。这一年，面对新常态的机遇和挑战，钢铁企业奋力前行，深化内部机制体制改革，提质增效，止血保链，多元发展……一项项创新举措，掷地有声，成效显著。本期开始，本报推出《行进中国·精彩故事———新常态下的钢铁信心》专栏，将钢铁企业改革创新、结构调整的正能量，汇入“讲好中国故事”的最强音中，传递成功经验，弘扬钢铁精神，引导行进中的钢铁行业进一步坚定信心，准确把握经济发展新常态，抓住机遇，克难制胜，推进转型升级。

　　“如果要用一个词来概括华菱集团今年的主要工作，应该就是两个字‘变革’。今年春节过后上班的第一天，公司主要领导就召集有关人员和部门酝酿改革事宜。目前，华菱集团上上下下都在参与流程优化管理的项目，华菱改革贯穿了整个2014年度。”近日，华菱集团企管部部长陈展在接受《中国冶金报》记者采访时表示。

　　今年1~11月份，华菱集团铁、钢、材产量分别为1538万吨、1620万吨、1585万吨，同比略有增长或持平;累计实现销售收入752亿元，实现利润11.58亿元，同比增利2.94亿元。预计华菱集团全年实现销售收入800亿元以上、利润15亿元以上。今年前11个月，华菱实现利润额在全国钢铁企业利润排名中也已由原来的倒数几名进入了前5名。与此同时，包括汽车板项目、物流、节能环保、页岩气、金融服务与电子商务等新的产业板块逐步形成，成为华菱集团新的效益增长点。

　　那么，华菱集团的改革路径是如何设计的?又在哪些方面取得了进展?

　　改革刻不容缓

　　“经过两年多时间挖潜增效、减债降负，华菱集团已基本上消除了企业发展的重大风险和隐患。接下来的5~10年华菱要做什么，应该要看得更远。现阶段我们的主要任务是为华菱的进一步发展奠定坚实的制度基础，建设强大的核心团队，规划清晰的路线。”华菱集团董事长曹慧泉对《中国冶金报》记者说出了变革的初衷。

　　“华菱成立至今的17年里，销售收入从100亿元多一点，到现在近1000亿元;资产从100亿元出头，发展到了今天接近1200亿元;集团也从当初只做钢铁，发展为今天拥有120多个全资和控股子公司的多元发展综合型集团公司。这三个方面的发展变化，对于华菱集团这样一个湖南省属监管企业排名前列的大企业集团和一个多层次的控股公司结构的大公司来说，意味着现在我们所承担的责任与十几年前相比发生了根本性的变化。”曹慧泉说，“同时，华菱原来是以国企为主要特色的企业，但现在已经基本演变成真正的市场经济的主体，特别是十八届三中全会以后，本届政府提出来的一系列新常态下的改革措施，对企业的要求发生了很大变化，尤其对国企形成了巨大的压力。华菱处在钢铁行业中，单从产量的演变上就可以看到市场环境发生的巨大变化。作为生产型企业，华菱现在在金融领域和多元化发展布局方面，面临的挑战已经是今非昔比。”

　　无论是集团的规模、体制机制，还是面临的市场环境，都给华菱提出了改革的任务。“怎么样去承担好集团领导集体的责任，达到湖南省委、省政府，股东和各个相关方的要求，这些都需要我们在华菱总部和整个集团的管理流程和制度上来一场管理变革。”曹慧泉说。

　　管理变革只是华菱整体改革方案的一部分。

　　据了解，今年2月份以来，华菱集团按照湖南省委、省政府的要求认真落实十八届三中全会精神，全力推进集团改革。作为湖南省深化国有企业改革的重点推进单位，在对影响华菱集团发展的问题进行了调研和反思后，集团成立了全面深化改革领导小组和办公室，以实现股权多元化、机制市场化、团队职业化、利益一体化为目标，按照“总体设计、分步实施、重点突破、发展驱动”的方针制订改革方案。目前，华菱集团改革总体方案已获湖南省国资委办公会原则通过，正报湖南省委、省政府批准。

　　根据改革方案，华菱集团确定了将坚持实施“一业为主，相关多元”的中长期发展战略，突出钢铁产业的核心基础地位，加快实现“做精做强，区域领先”的目标;根据企业的战略定位和未来的发展目标，理顺集团内部的业务和资产关系，推动相应的业务重组和资产重组;以建立健全现代企业制度为目标，优化集团公司管控和规范公司治理;深化三项制度改革，积极推动混合所有制等改革思路。力争通过改革，华菱集团的产业结构进一步优化，内部活力、竞争力进一步增强。

　　虽然华菱的改革方案最终需要湖南省委、省政府批准后才能正式实施，但是涉及集团内部的变革，华菱坚持先行先试，持续推动，为整个改革方案的顺利实施打下坚实基础。

　　深化三项制度改革

　　华菱通过深化三项制度改革，对集团经理层与重要子公司经理团队建立任期目标评价考核、年度业绩考评和重大事件评估相结合的考评制度，完善中层管理人员360度评价、末位淘汰机制和动态调整机制等，实现“干部能上能下”。

　　华菱以企业效益为导向，按照分层分类管理原则，建立与市场接轨、与业绩挂钩的差异化薪酬制度，进一步做到“收入能多能少”。

　　华菱以劳动合同为基础，建立规范化运作、体现严格管理的“员工能进能出”的用工机制，最终实现集团在主业的劳动生产率达到年人均800吨钢的水平，有效地提高主业在行业竞争力;适时平稳推进“三供一业”等社会职能分离移交工作。

　　目前，华菱湘钢已与国家电网湘潭分公司、中环水务湘潭分公司分别签订供电和供水移交协议书，华菱涟钢、衡钢也正在推进与娄底、衡阳当地政府的协调，在湖南省政府有关政策出台后，也将实质性推动。

　　全面规范公司治理

　　今年8月份，华菱集团出台了《集团管控和公司治理指引(试行)》(以下简称〈指引〉)。“根据《指引》的相关要求，9月份，华菱制订发布了《推进集团多元产业发展工作方案》，同时核心职能的建设和变革，战略绩效体系的建立等也已经在做实施方案。”陈展说。

　　根据《指引》的要求，确立了集团公司的四大核心职能为战略与投资、财务与融资、人力资源与绩效、审计与风控。“四大核心职能意味着总部要为子公司提供专业化支撑和服务。”陈展说，“根据集团战略设计与战略控制相结合的管控模式与企业发展的要求，明确了母子公司的功能定位，对集团所属企业按照产业板块将进行分类分级管理，完善公司章程，明晰股东会、董事会、监事会、经理层的职责权限;设立集团执行委员会，建立职责明确、管理协同的工作责任体系和职能支撑服务体系;组织制定集团管理红线，规范集团公司及下属企业领导班子、核心敏感人员的行为;对业务条线的基础管理、制度建设等也提出了明确的要求，落实集团公司知情权和检查监督权，对下属企业呈报事项实行首问责任制等。”

　　系统优化工作流程

　　为了进一步落实公司管控模式，落实对每一条专业条线的管理，该公司又聘请专业咨询机构，对集团总部管理流程进行诊断、梳理，优化,明确流程责任，完善管理制度，建立集团运作的具体规范，提高流程运行质量与效率;在流程梳理、优化的基础上，以信息化建设作为加强管理的手段，设计集团信息化整体框架，优化集团总部IT 治理模式。同时，该公司还在规划面向流程、面向员工、面向股东的集团综合服务信息平台。

　　先期进行流程优化的华菱湘钢，已经尝到了流程优化的甜头。目前，该公司已有23个流程进入方案设计与方案开发阶段，7个短流程已切换上线运行。通过精益类流程项目的推进，公司精益生产水平得到了提升。如：备件从计划到订单生效流程时间降至17.82天，缩短了18天;吨钢内倒物流费用比计划降低0.15元/吨钢;配煤配矿变更次数由每月20.1次降低至每月10次。

　　重点推行项目制的组织方式

　　在系统推进管理变革中，华菱集团以项目制为抓手，对涉及集团战略发展和改革的重点工作实行项目化管理。他们打破传统的部门合作，以项目为单位，组建跨部门的团队。项目经理就是项目团队的领导者，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标，形成对事负责而非对人负责的工作机制。

　　曹慧泉说:“如果还是用等级制而非项目制，要让企业发生根本性变化几乎是不可能的。项目制就是搭班子、定战略、带队伍，关键词是团队、目标、激励、密度，即在一定的时间内，集中各种力量打歼灭战，解决企业中存在的各种问题。而这一过程也是赛马的过程，要让各方面的人才脱颖而出。”

　　华菱集团不但以跨组织的项目制组织方式推进集团多元产业的发展，同时在流程优化管理中也以战略与投资、财务与融资等核心流程为重点，成立了7个项目组，涵括总部所有部门，在企业的采购、营销、新产品开发等核心业务中也全面推行项目制管理。今年初以来，华菱湘钢“研销产”一体化项目组的创效品种销量可达152万吨，全年有望创效3.48亿元。

　　曹慧泉说：“我们要通过管理变革，一方面缩小自身能力、职能划分、流程制定以及职业水平要求、制度配套等与公司发展需求之间的差距，实现集团总部实际工作的提升、效率的明显改善;另一方面要为进一步创新打下好的基础。在理顺流程的基础上，建立管理红线，建立责任追究制度，建立和完善集团的授权体系和制度体系，做到按流程办事，按授权行责，对结果负责。”