2013年，华菱钢铁在经历巨亏之后，实现盈利。

　　●2014年伊始，湖南华菱集团传出喜讯，在行业整体形势严峻的大环境下，历经5年的低谷后，终于在去年1-11月，实现利润8.99亿元，同比减亏33.32亿元。

　　●华菱旗下涟钢集团2013年也扭转了连亏5年的局面，全年实现销售收入283.3亿元，盈利2.72亿元。

　　改变，从华菱集团董事长曹慧泉“我们无法左右市场，但我们可以左右自己的工作”的认识引导开始。

　　通过精细化管理挖潜增效，实施销研产一体化项目打开产品创效上升通道，建立“干部能上能下、工资能多能少、人员能进能出”机制激发全员创效，以及发力金融、物流等相关多元产业平抑主业风险……

　　华菱的改革大刀阔斧。

　　如今华菱六万员工已没有人对企业能否生存下去表示怀疑。个中因由，曹慧泉说：“归根结底是依靠一线职工，把简单的事情做好做精。”

　　华菱逆势扭亏，发出了十八届三中全会以来国企“二次改革”的湖南最强音。

　　而这场以“抛弃国有企业的习惯思维，大胆引进民营企业机制”为路径的革新经验，也在湖南国企界持续升温发酵，正在释放出强大的示范效应。

　　缺煤少矿，钢厂结而不团，湖南钢企“先天不足”

　　华菱从“输在起跑线”

　　到创造钢企扭亏增盈奇迹

　　富贵福祥，将厚吾之生也，贫贱忧戚，庸玉汝于成也。

　　——北宋·张载《西铭》

　　好木匠都出在平原上

　　钢铁企业的亏损，无疑跟行业的周期性发展有密切关系。而对于华菱来讲，身处缺煤少矿的湖南，似乎又有一个“不可逆转”的天然劣势。

　　在企业深陷亏损泥潭时，包括许多中层管理人员在内的华菱职工，都认为资源匮乏是华菱的“不幸”：“原料需从海外买进，产品又要运到沿海，这一头一尾的成本支出，就让我们始终与别的企业有差距。”

　　对于这种只盯着自己短处的消极被动心理，曹慧泉并不认可。

　　“‘好木匠出在平原上’，为什么没出在山里?因为只有平原上才有客户、才有市场。”曹慧泉分析称。

　　在他看来，华菱位于湖南，虽然远离原料产地，但贴近市场，湖南、广东市场是全国少有的供不应求的市场。

　　于是，2012年7月12日，华菱从涟钢、湘钢和衡钢三个子公司的进出口部，各抽调部分人员，成立集团进口矿采购中心;2013年1月，华菱对煤、焦、国内矿实施集中采购。

　　“从购买原料的价格上来说，三大钢厂各自负责采购，量少出的就是零售价;而合三为一后，量大了，享受的就是批发价，这之间差距太大了。”华菱集团总经理李建国说。

　　数据显示，截至2013年11月份，华菱煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元;涟钢采购部部长称，仅在进口矿采购上，公司就节约了1.8亿的成本。

　　最让负责采购的工作人员感慨的一点是：集中采购之后，华菱在购矿上的话语权重明显增加不少，与供应商的议价能力大幅度提升，规模优势初步体现。

    从“联邦制”到“大一统”

　　众所皆知，华菱旗下有湘钢、涟钢和衡钢三大子公司。但在此次改革之前，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面。

　　“集团成立的时候，也就只有30来号人，更多的是负责协调沟通工作，是一种‘大集团，小机关’的角色定位，长期以来各子公司其实是自主经营，独立运作。如今行业发展形势与以往大不相同，我们需要集中管理，真正发挥出大企业的规模效应。”李建国表示。

　　对于记者“华菱各大子公司是否从过去松散的联邦式存在，到如今逐渐形成‘大一统国家了’”的提问，曹慧泉说，目前尚在探讨未来的路怎么走。但三大钢厂的负责人已经明显地感觉到，“总部”的角色正在慢慢发生变化。

　　湘钢党委书记易佐就称，以前是宏观指导，不怎么关注具体经营，如今在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面，都有相关的考核。“从战略管控变为运营管控。”

　　还有一个细节是，华菱旗下三大子公司，以前对外宣传的口径都是“湘钢怎么样”、“涟钢怎么样”，如今皆称“华菱湘钢”、华菱涟钢”、“华菱衡钢”。

　　据华菱集团最新数据，去年1-11月，华菱集团实现销售收入745亿元、实现利润8.99亿元，同比减亏33.32亿元;从去年4月份开始，集团已经实现扭亏为盈，连续8个月盈利。

    挖潜增效，奖优罚劣，把最简单的事情做好

　　华菱用精细化管理释放最大效益

　　天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。

　　——老子《道德经》

　　力量在“民间”

　　“以前行业发展好的时候，成本虽然不低，但利润更高，即使浪费一点大家也都不在乎，毕竟赚得也多;如今日子难过了，甚至面临了是否能够继续存活下去的问题，得想方设法从每一处省点钱出来。”长期身处一线的湘钢5米宽厚板厂厂长郑生斌认为，生存环境变了，大家的心态也跟着变了。

　　不过在曹慧泉看来，外部市场的压力，只是企业改变的动力之一;另一方面更在于管理人员的敏锐和远见。

　　在变革的过程中，他最不能容忍的便是某些中高层管理人员的观念问题：没有成本意识、没有危机意识，以及懈怠被动等国企习惯性思维。

　　曹慧泉说：只有深入一线，才能发现问题，也才能知道员工的真实想法。

　　凌建国是湘钢高线厂成品车间的一线发货员，也是该厂第三季度的“指标改善之星”，由于减员增效，他除了管发货外，身上又增加了成品挂牌和绑车门两项原来由临时工做的活儿，但他依然做到了2013年月发货无差错、月工作量排名屡次第一。

　　凌建国说：现在湘钢有困难，我们身为普通员工能多做点就多做点。

　　其实，在华菱内部，“2013年是公司扭亏解困、背水一战的关键之年”的概念，几乎已经成为每一个员工心中紧绷的弦，他们合力奏响的扭亏解困强音，在华菱的每一个角落都“有迹可寻”。

　　前面有“金子，后面有“真老虎”

　　就在三年以前，“要小康，偷涟钢”是涟钢周边的一句民谚。

　　2010年，奉勇当上了210转炉厂精炼车间精炼班班长。他看到，有的职工下班时顺手往兜里揣一把合金大摇大摆就出去了。这些金属块一把就能卖几百块。奉勇自己不愿这么搞，但他又不愿得罪人，只能视而不见。

　　如今，即使是合金配料班里年纪最小的女工，都不仅能够毅然拒绝他人“好处对半分”的利诱，并且毫不畏惧地扬言：“偷合金，只要让我看见，我一定向上报告。”

　　因为，查实确有其事的，轻则罚款、重则开除，毫无情面可言。

　　违规受惩，创效有奖。以湘钢为例，其创效“功臣”就可按创效额的5%提取奖励。

　　“不给5%，哪来的95%，毕竟还是企业得了大头。”我们一定要抛弃国有企业的习惯思维，大胆引进民营企业的机制，这样才能激发职工的创效积极性。”曹慧泉说。

　　事实证明，湘钢的铁水一罐到底、优化配煤配矿等项目的创意者，皆获了千元到万元不等的奖励，据其财务部统计，第一季度奖金发放50多万元，第二季度奖金数额就上升到了303万元。

    毋以善小而不为，毋以恶小而为之

　　1.01365= 37.8，0.99365=0.03。

　　这个公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一个增长到了37.8，一个减少到0.03。

　　“这说明一个道理，每天多做一点点，就会带来巨大飞跃。做企业亦是一样，每个岗位上的员工都能比竞争对手岗位上的工作好那么一星半点，或者至少做到一样的标准，企业的竞争实力就在细微之中体现出来。”这是曹慧泉跟记者解释的这个公式的内涵。

　　一年前湘钢宽厚板厂炼钢专业工程师宋凯，看到厂里的回罐温度和热送热装温度数值时，心里打翻了五味瓶。

　　“这个大西瓜不能丢，一定要捡回来!”去年年初，宋凯等人全身心投入到制定钢包加盖方案，即给钢水包加一个专用的大盖，就像钢水被盛放在一个大的保温杯中。

　　如此一来，回罐温度提升了，还大幅降低了煤耗和电耗。据统计，去年1-9月份，钢包加盖累计降低成本1227万元。

　　积少成多，积小变大，公司巨亏的窟窿就是这样正在一针一线地被缝合。

　　据华菱内部数据统计，去年1-11月平均吨钢降成本228元，在23项经济技术指标中，有16项从倒数进入行业中上水平，有的还进入到了行业前10名。

　　而在最新一次的职工满意度调查中，职工对公司的满意度高达90%，而这个数据在去年6月份，还不到60%。