华菱集团是湖南省最大的国有企业，全国十大钢铁企业之一，具备年产2200万吨粗钢生产能力，钢材产品包括宽厚板、冷热轧薄板、无缝钢管和线棒材。

　　华菱集团在钢铁行业内一直是比较新锐的形象，敢于”吃螃蟹“。2005年转让上市公司华菱钢铁36.67%国有股权给世界第一大钢铁集团安赛乐米塔尔，成为A股市场首次引入外资股东的钢铁公司;2009年收购澳大利亚第3大矿业公司FMG17.34%的股权，成为其第二大股东，入选中国五大经典投资案例。

　　当前，随着去产能的深入推进，钢材市场供大于求的矛盾得到一定缓解，钢铁行业步入健康发展的窗口期，也赶上了国家振兴实体经济的机遇期。用湖南省委常委、省国资委党委书记胡衡华的话说：“华菱有很好的管理团队、装备先进，产品有竞争力，有区域优势，技术创新有比较多的积累，还有一批管理和技术的人才优势，湖南的发展、创新和开放需要有华菱这样的国有企业来推动和支持。”

　　带有这样一种新锐气质的华菱集团会怎样去把握发展路径呢?

　　全面创效，提升企业盈利能力

　　企业创效才是硬道理。抓住机遇，提升赢利水平，这是2017年华菱集团的头等大事。

　　“现在公司上下都在为实施“三年振兴计划”而努力，“计划”每年都设定了一个赢利目标，很有挑战性。这既是为了贯彻落实中央关于坚定不移地做强做优做大国有企业的一系列决策部署和指示精神，也是要紧紧抓住当前国企改革发展环境发生积极变化的有利时机，加快实现产业升级与转型发展目标。” 华菱集团总经理易佐告诉记者。

　　“湘钢今年头两个月创下近十年来同期盈利的最好水平”、“华菱涟钢冷轧板厂1-2月冷轧品种钢创效1.2亿元，创下该厂历史最好水平”、“衡钢720分厂今年2月份产量创下机组投产以来最高纪录”、与这些消息对应的是“涟钢的领导把行军床都搬到办公室了，肖总说了，任务不过夜，要对自己狠一点。”、“湘钢必须以周保旬，以旬保月、以月保年，步步为营，稳打稳扎，要把不可能变成可能。”华菱湘钢总经理曹志强要求对目标严防死守、“衡钢按照计划设立了25个公司级项目及75个子项目，并以项目卡片形式加强跟踪督查，动真格的”。记者在华菱集团采访时刻能感受到“计划”带来的改变。

　　在华菱，几乎每个办公室的墙上都张贴着“三年振兴计划责任分工表”。据悉，华菱集团从上至下已经把3年振兴计划进行了层层分解。集团高层与省国资委、各子公司班子成员与集团、各子公司又围绕产量与效益两大关键点进行聚焦，将指标细化到主体厂和主管部门，层层签订责任状，人人头上有指标，并实行“强激励、硬约束”，对未完成年度计划任务70%的，直接予以免职。今年2月份以来，华菱涟钢就对一炼轧厂、210转炉厂、采购部、炼铁厂四家单位因为工作不到位，突破公司保铁的红线和底线，开出三张共50万元的罚款单。

　　除了提升主业运营效率，华菱集团还着力在降低资产负债率上下功夫，以降低财务成本，提高盈利能力。华菱集团旗下子公司华菱钢铁在2016年实施了重大资产重组，目前已获得了证监会的批文并正在办理资产交割。按照重组方案，重组完成后，华菱集团将把握机遇做精做强钢铁主业，调整负债结构，降低资产负债率。同时，据记者了解，华菱集团目前正与有关商业银行就市场化债转股进行商谈并有所进展，如若债转股成功，将进一步帮助华菱降低企业杠杆率，使集团的资产负债率降至65%左右。

　　盘活各类资源创效也大有可为。据华菱集团战略发展部负责人介绍，一方面将对集团闲置资产或非战略意义资产制定系统的处置方案，有效盘活利用;另一方面对集团产业板块进行梳理和归并重组，提高钢铁全产业链竞争力和融入当地城市发展的产业。2016年，华菱集团物流、金融、贸易等多元产业板块全年实现营业收占集团公司总收入比例提升至36.59 %。今年1-2月份，多元产业板块实现利润3.38亿元。

　　当前，华菱还正在全力推动 “三供一业”(供水、供电、供气、物业管理)分离移交，分离企业办社会职能。湘钢已完成水电分离改造移交，涟钢、衡钢正按计划推动。据不完全统计，社会职能移交后，每年可减轻企业负担3.1亿元左右。

　　加快创新 提升对接市场的能力

　　从技术创新、产品创新、商业模式创新协同推进企业创新，在当前消费需求升级的过程中争取更多的客户和市场，是华菱集团在供给侧结构改革过程中着力做的“加法”。

　　近期，央视热播《超级工程》，华菱也藉此提升了很多的知名度，因为诸如港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔工程、上海中心大厦、超级LNG船等超级工程上都有华菱产品的应用。这些超级工程每个都自有高度和难度，对于材料供应商的要求非常严苛。例如亚马尔项目要求钢板在零下50度的低温下的冲击韧性要非常好，在极度低温下使用、切割都不会变形和裂缝。神华宁煤煤制油示范项目“神宁炉“上使用的高端压力容器钢，要求抗酸、抗腐蚀、抗低温冲击，产品合格检测项达64项，并且一经采用就要保证设备终生正常使用。

　　下游用户的需求升级对上游供应商来说就意味着产品和技术都要同步升级，华菱集团把销研产一体化、营销服务体系建设和精益生产一起作为集团三大体系建设，深耕行业，面向国内外高端市场和客户需求进行技术创新和产品研发，针对降本提质增量的难点展开技术攻关。如华菱湘钢研发的止裂钢板EH40/EH47主要用于大型集装箱船的主甲板、舷顶列板、舱口围板等关键部位，是目前船用结构钢板的最高级别。华菱衡钢X100Q海洋工程用管目前国内还是独家生产;华菱涟钢在210-2250生产线稳定生产3mm和4mm规格的极限规格耐磨钢，实现最薄规格磨耐钢在国内生产的突破等。今年华菱集团构建了几十个销研产项目，1—2月实现重点品种钢销量93.2万吨。

　　在商业模式创新上，华菱集团是业内比较早提出向“互联网+钢铁”转型发展的企业。目前，华菱集团各子公司内部已建成了以MES(制造执行系统)为核心的生产制造和以ERP(企业资源计划)为核心的业务管理信息系统，形成了以市场需求为导向、按订单组织生产的产销衔接体系。华菱目前正在积极探索利用自身拥有的电子商务公司、综合型物流集团以及商业保理公司等资源将电子商务、物流仓储、供应链金融等有机结合，以快速响应客户个性化需求，推动营销服务模式创新，形成具有自身特色的竞争优势。

　　华菱集团还全面推行项目制管理，为大众创新搭建平台，增强内部活力和竞争力。目前，集团上下确立的跨部门、跨单位、跨层级的攻关项目有5000来个，这些项目一部分是根据战略目标分解的，还有很多是全员发动，群策群力提出来的。

　　开拓创造，提升客户和自身价值

　　“做为客户创造价值的综合产品服务商”是华菱的经营理念。如何为客户创造价值?“就是提供包括定制化研发、智能化制造和个性化服务等在内的整体解决方案，与客户形成供应链上的共生共赢关系。” 华菱集团战略发展部负责人说。

　　据悉，华菱在能源和油气用钢领域的国内市场占有率超过20%，在造船和海工用钢的国内市场占有率达25%，华菱安赛乐米塔尔汽车板公司(以下简称“VAMA”)生产的带铝硅涂层热成型用钢Usibor®1500市场占有率处于领先地位。领先的背后是为客户提供的极致服务。比如，船企传统的采购模式是待钢板被运回后再根据船体不同段位的需求对其进行分选、切割、堆存、组配，这经常会出现因某一段位缺少其中某个规格的钢板而拖延造船工期的情况，一些早已交货的钢板也会闲置数月，这就造成船企原料库存积压、造船效率低、周期延长，同时不利于船企资金周转。瞄准船企这一“痛点”，华菱湘钢按船企生产制造需要实现分段集结配送交付，以某客户一个月近4000吨订货为例，总共涉及近60个分段，其中4个分段涉及热处理厚板合同，涉及4个钢种，这需要钢厂对炼钢、轧制、中间工序、船检、仓储、补单、集结装船全流程整合优化，并按交货期进行全程时限管理。对钢厂来说是增加了很多工作量和工作难度，但为船企降低了库存、加快资金周转，同时避免了传统模式因尾量缺失而造成的生产延误。

　　“按照船板分段配送生产的模式，今后还可以向结构、桥梁、工程机械等领域开展同样的按用户生产、制造需要配送交付、‘零缺陷’交付、全规格全品种配套服务的定制配送服务。“湘钢宽厚板厂员工对记者说。

　　VAMA采用的“S-in motion”高强度、轻量化汽车用钢解决方案，可使最新的乘用车白车身重量下降30%，汽车全寿命周期减少排放19 %。

　　面对客户的个性化需求，从产品研发到计划排产，从生产组织到订单兑现，从产品外发到技术服务，提供全流程贴身细心的保姆式服务，在为客户创造价值的同时，公司也在不断提升核心竞争力。

　　华菱也创造了奋斗拼搏的氛围。记者在采访过程中感觉到企业的风貌气质在改变，员工的精神面貌在改变。华菱集团倡导“以奋斗者为本”的核心价值观，尤其要求干部要有全力以赴的奋斗精神，以身作则，发挥榜样效应。在激励模式上也作出相应的改进和尝试，使员工收入与劳动贡献、工作效率紧密挂钩，让奋斗者得实惠。2016年，华菱集团不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距达6倍;职工收入与绩效挂钩，同类型、同岗位的员工，与业绩挂钩部分的收入差距可达40%。文化和制度让力量凝聚，人心思变，人心思进。

　　华菱更大的目标是要创造一个高度。通过这一轮振兴发展和提质增效，华菱集团的目标是到2019年要实现销售收入1400亿元，实现利润总额超50亿元，最终将华菱集团建设成为钢铁主业竞争优势突出、多元产业协同发展的大型国有产业投资控股集团，初步具备冲击世界500强的条件。