湖南华菱钢铁集团是我国十大钢铁企业之一。2008年开始，受国内外行业形势、企业内部管理问题等影响，华菱集团的钢铁主业在高速发展后陷“巨亏”困境。近年来，华菱从“内部挖潜”和“多元发展”入手，紧跟国家发展战略，闯荡出来一条钢铁老国企发展新路径。

　　老钢企深化改革 “两眼向内”挖潜增效

　　华菱集团1997年由湖南三家五十年代建厂的大型钢铁厂湘钢、涟钢、衡钢联合组建，经历了十余年的快速发展，跻身我国十大钢铁企业之列。随着2008年以来国内钢铁市场产能过剩、行业持续疲软，这家老钢企多年挣扎在“生死线”上。数据显示，2010年，华菱钢铁曾亏损26.44亿。

　　“华菱近几年实现‘求生存’向‘谋发展’艰难转变，首先是‘强筋、通络、消肿、减负’，并将推进实施产权制度改革，发展混合所有制经济，系统推进体制机制创新，优化公司治理体系。”华菱集团董事长曹慧泉介绍。

　　——深化用人制度改革，实行竞争上岗。2012年底，华菱总部中层管理人员首次实行“全体起立”，重新竞聘上岗。近两年来，华菱集团新提拔的总部中层管理人员和多元子公司经理层人员招聘比例达到新提任干部的64%。坚持业绩考评，动态化调整，对干部实行业绩考评、尾数淘汰，中层管理人员两年来因业绩考评被免职的55人，降职的49人，诫勉的58人。

　　——不断优化分配制度，使个人收入和公司效益、个人绩效指标完成情况挂钩。华菱衡钢中层管理人员工资的80%与业绩挂钩，2014年中层管理人员中薪酬最高的为其设计薪酬的162.25%，薪酬最低的仅为其设计薪酬的56.68%，两者实际薪酬相差3.35倍。

　　华菱湘钢按项目质量、完成情况、项目创效成果拉开收入分配档次，激活了企业的竞争活力。湘钢五米板精炼车间工人卢伟龙告诉记者：“在我们车间，现在强调的不再是缩小同岗位收入差距，车间通过加大自主检修力度和扩大班组各项指标竞赛奖金差距，不仅把收入差距拉开了，还形成了一种浓厚的竞争氛围。”

　　——分流安置相关人员，促使企业轻装上阵。通过自动化改造、岗位优化配置等，华菱进一步减少人员，提高劳动效率。在岗职工2014年人数为34934人，比2012年的38916人减少3982人；劳务派遣2014年人数为4151人，比2012年的5626人减少了1475人。通过调整减员，2013年、2014年企业减少劳务费用1.2亿元。

　　全面延伸产业链条 多元发展逆势上扬

　　记者观察发现，近年来，华菱重点以“扭亏脱困”与“转型发展”为重点，做精做强钢铁主业和延伸产业链条“多元发展”，通过多元产业与钢铁关联企业之间的资产重组，实现各业务板块的做大做强。

　　数据显示，2014年华菱经营业绩逆势上扬，在全国钢铁企业利润排名进入前五。与此同时，公司全年营业成本512.49亿元，同比下降9.29%。

　　首先，在钢铁主业上，华菱集团以“做精做强、区域领先”的钢铁主业发展战略，提高技术创新能力和品种开发能力，致力培育与形成成本优势、品牌优势与渠道优势。

　　“2012年以来，集团大力构建以项目制为载体的销、研、产一体化体系，组建跨部门研发团队。”华菱集团企管部部长陈展介绍，2014 年共组建了16 个集成产品研发项目组，完成新产品研发23 万吨，创效1.1 亿元。2015年成立了20个项目组，以市场和客户为中心构建了跨部门的项目团队，并制定项目研发周期与全方位的客户服务机制。

　　华菱汽车板项目于去年6月投产，这一由世界最大的钢铁企业安赛乐米塔尔公司与华菱合作的项目圃一出世引发各方关注，一汽大众、福特等市场领先的汽车主机厂相继考察访问汽车板公司，商谈启动认证进程。

　　2012年以来，华菱集团确定了“1+5”的多元发展战略，“1”即钢铁主业，“5”则表示资源开发、钢铁深加工、金融产业、物流产业和战略性新型产业。以钢铁制造产业为发展根基，通过纵向整合、横向拓展延伸产业链、价值链。

　　一系列数字可以展示多元战略在短短两年间的成绩：财务、基金、保险等金融板块年盈利稳定在2 亿元以上；由华菱集团牵头成立的的华晟能源是湖南省页岩气开发的主平台，2015年2月初完成返排试气工作；节能环保公司先后取得环境工程设计专项资质、环保工程专业承包资质以及脱硫(或除尘)设施、水处理设施运营等多项资质认证，同时在烧结烟气脱硫系统运维、余热利用发电等项目实施上取得了实质进展，签订营销合同5266 万元。